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企业成长模型

唐僧师徒四人上西天取经,  经历了九九八十一难,  方得各自修成正果。

老板们做企业,  既是一个把事做好做大的过程,  又是一个做人修行过程,  也要经过若干次难以躲避的磨难与生死关口。其中,  有的人败于第一关,  有的人侥幸过了一关或过了两关,  但还是倒在下一关。总之,  顺利过关而幸存下来,  修成正果的公司,  少之又少。

这不,  最近发生的事,  2015年12月刚始,  就传出一丁集团倒闭消息。这家公司2000年创业,  曾抓住电脑组装业务的机遇,  赚了第一桶金,  算是过第一关。后来转型做苹果手机代理连锁店,  虽然销售达30亿元但盈利性差。这业务尚未过关,  又投巨资于O2O业务。因举债三亿不堪重负及资金链断裂,  无法续存,  老板只得逃走并宣布破产。

我自己做过一些企业,  也咨询服务过不少企业,  还观察过很多企业,  发现企业都会经历三个过程,  一是企业建设过程,   二是企业扩张与增长过程,   三是学习过程，也就是老板的价值观、品德素质与经营管理能力，从不成熟到成熟并经受磨难与磨练的过程。这三个过程又常常交织一起 ,便使老板与员工苦不堪言。而其中“学习过程”是一个主观与精神的因素,   一个更为能动而非被动的因素,  其速度、效率、效果，会影响其他两个过程的速度、效率、效果。

我把这三个过程通过综合，总结为“企业成长模型”。

我主要是根据企业在从小到大的各个不同发展阶段上 ,呈现出来的不同的思维与经营及管理特征 ,分出了五种等级类型。

 

第一级企业 ,混沌型企业

处于创业阶段 ,还没有找到成熟的商业模式 ,缺乏战略领导与发展能力。对这些公司五年是一个生死周期 ,做不起来就完了。

第二级企业 ,偏向型企业

建立了初步的商业模式但需改善。偏向型企业有两类 ,一类在规模扩张上比较激进或冒进 ,另一类比较保守或发展速度缓慢 ,二者都风险较大。

第三级企业 ,瓶颈型企业

一般为行业中数一数二的优秀公司 ,现有业务的商业模式与管理模式比较成熟。面临的是发展瓶颈问题 ,即缺乏升级转型或进军新业务的全面创新能力 ,如缺乏文化创新、战略创新、管理创新等专业能力 ,在发展新业务时容易犯战略性错误。

第四级企业 ,臃肿型企业

指那些官僚主义盛行 ,历史包袱严重 ,赘肉多的巨型公司。

第五级企业 ,跨越式企业

这种企业已经具备不断发展、不断跨越的自进化机制与系统创新基因。其中 ,一种是长期不断发展的跨越式企业 ,另一种是经历几代领导人仍然保持良好发展势头的跨越式企业。

 

企业成长模型告诉我们一个真相 :常规的企业成长过程中的前面四个阶段都是不成熟的。其中第一级（低级）至第四级类型，是大多数企业在从小做大的成长过程中，都将经历的几个阶段。其中每个阶段都既是一次突破和提升，又是不可避免地要碰到的一道“坎”。在实际生活中这些坎因为很难过去，常常成为不少企业命中注定的一次劫难。从企业成长分级图中，我们可以看出企业成长和做大做强的过程要面临多少艰难险阻，多么不容易，也可以理解到最终做大做强和长期存活下来的公司为什么那么少的原因了。

举目望去 ,中国大地有800万家大大小小公司。别看这些公司今天热闹 ,今天光鲜 ,今天盖高楼 ,今天宴宾客 ,由于企业成长模型揭示的四道生死关口横亘在它们未来的路上 ,注定了它们中间绝大多数公司难逃死劫。一些公司它们今天的灵气活现 ,不过是明天或后天倒闭破产的“死”前回光返照罢了。

而对少数有智慧与有智缘的老板 ,“企业成长五级图”可以帮助他们提前知晓企业未来成长路上，将经历哪几个阶段 ,在每个阶段将难以避免要发生哪些阻碍和风险，使他们能够识别和对付它们。

第五级企业“跨越式企业”是成熟与高级的企业形态。这个级别与形态 ,主要看企业的文化、战略与管理及学习方面是否成熟 ,并非看规模是否最大。跨越式企业既有成长中的小公司 ,也有历史悠久的巨型公司。大量事实和研究显示，各行各业中最成功的公司和那些基业长青的百年企业，大都是跨越式企业，这说明跨越式发展是全球企业界迄今为止更先进的、更好的一种发展和管理方式。

跨越式企业同其他四级企业是什么样的关系呢 ? 企业成长模型理论要告诉我们的是 ,并不是说非要按部就班经历前面四个阶段 ,才能达到第五级成为跨越式企业。而是在前面四个阶段 ,从每个阶段都可以通过学习，全面地掌握跨越式发展的科学理论, 转型升级到第五级成为跨越式企业。这样就能消灾免祸，顺利过坎，从跨越走向跨越。

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带病成长

有的学员问 : 东方老师 , 为什么一些老板 ,  自身领导素质也不高 ,  公司管理问题也不少 ,但他们的公司都做起来了,  还能赚不少钱?

这个学员说得对不对 ? 他说的是事实。

企业成长模型揭示了这么一个普遍现象与普遍问题 ,  在不同成长阶段 ,  都有一些公司 ,存在这样或那样的问题 ,  但还是能活下去,  有的还能赚到钱 ,  有的还能增长。我把这一个普遍现象,称之为:  带病成长。人也一样 ,  也有带病成长的状况。就是说 , 企业在各个发展阶段，当理念、战略及战略执行上存在重大缺陷或错误时,   仍然自觉或不自觉地强行运转与发展。

带病成长有什么不好?

一是企业不能有更好的更快的成长。损失了本该赚到的更多的钱 , 或最终弄失已到手的机遇,  沦为三流公司。

二是不能持续发展。如大起大落。

三是成长缓慢,   走不多远。熬不过自己的病、熬不过竞争对手、熬不过行业的衰退，容易成为第一批倒下的公司。

四是老板和员工都活得不舒服不幸福。有违初衷。

所以说,  台风来了猪也会飞,  但猪迟早会摔下来。

所以说,  鸡也会飞但永远飞不到鹰的高度。(对猪和鸡而言在飞的事业上它们是有病的)。

 

企业“带病成长”存在哪些症状 ?

 

2.1 混沌型企业的问题

这个时期是创业阶段,  主要问题是收入不稳定 ,盈利难持续。或虽有稳定盈利但做不大。

急于赚钱型

这种创业者不加选择,  什么业务什么钱都想赚,  没有专注，没有好的商业模式。盈利难持续,续存不稳定。

战略方向有问题型

步子虽稳但总找不到发展突破的正确方向。

盲进型

在机会未找到、商业模式未经检验 ,就大张旗鼓招兵买卖,  搞正规化管理,  可能输得很惨。

没有耐心型

创业者一看短期赚不到钱或亏损,  就萌生退意而求转型。

2.2 偏向型企业的问题

这类企业已渡过创业探索期,  找到了一定的行业机遇,  收入与盈利较稳定。但发展能力不健全、有短板或隐患,  当遇强敌或行业衰退或某种危机,  它们大多可能成为第一批倒下或走下坡路的公司。

保守式发展

(1) 创始人小富即安心态。(2) 善长产品。(3) 没有核心团队组建意识,  靠老板掌控。(4) 资源整合能力弱。(5) 稳定但增长性很低。

分散式发展

(1) 没有形成多方面职能创新与管理核心团队。(2) 缺成熟与好的商业模式  或全面平衡的专业能力。(3) 市场分散、狭小 ,缺资源集中的优势及用户关系控制力。

葡匐式发展

(1) 比较重视核心团队的先行性建设,  有一套开发与激励及管理核心人才的机制。(2) 有比较全面的专业优势,  有一定的市场集中及品牌优势,  但缺乏强有力的整体商业模式上的优势。(3) 有的企业过早地多样化、多元化。(4) 缺乏从战略到发展到经营等方面同步到位最大化的管理能力。(5)有增长但缓慢。

爆发式发展

这类企业在商业模式与管理模式及风险管理上存在致命隐患,  最终导致高速增长失败,  大起大落,  甚至倒闭。这类失败主要有以下几种 : ((1) 资本构成不合理,  短融长投。(2) 产品质量问题或诚信问题。(3) 政策法规等变化。(4) 行业大起大落不确定性。(5) 意外攻击性事件及媒体大肆炒作。(6) 营销力与资源整合力强而产品力弱的不平衡。(7)合伙人争端。

膨胀式发展

指那些投资、增人扩张快但销售增长 (或盈利模式有问题) 没有相应跟上的方式,  如烧线模式。

2.3 瓶颈型企业的问题

有些公司第一次创业很成功,  甚至居行业首位,  但第二、三次创业却会失败,  这是为什么?

  这类公司一般为行业优秀企业,  实力数一数二,  商业模式、管理模式及企业文化都比较成熟。而其中一些公司第一次创业取得较大成功的原因,  一是偶然性,  运气好 ,碰到了机遇适合自己、正处在增长期的行业,  或者碰到可模仿的商业模式。二是自己也很努力,  有野心,  肯学习,  执行力强,  人也厚道。但在业务转型或多元化或国际化等方面,  缺少战略创新能力与变革能力,  这些缺乏便成为公司持续发展的瓶颈。当他们投资进入新行业,  或必须转型时,  可能会吃亏,  甚至遭灭顶之灾。

顺丰在国内快递行业属一流公司,  商业模式和管理水平都是行业标杆,  但它涉足电商等新业务,  都是铩羽而归 ,损失达十亿元。

 

2.4 臃肿型企业的问题

这类企业曾经是跨越式企业,  曾成功实施转型或多元化或国际化,  拥有强大的战略创新与发展能力,  人才济济,  规模庞大。但后来也积累了不少负资产与负文化,  以至强大到影响企业的发展与管理。

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公司囚徒

只有上升到人生身心圆满的事业成功，才是真成功。什么是“公司囚徒”? 公司的创始人创业的本来目的,  是为了获得解放,  实现财务、时间、身体(健康)、体验、精神五大自由 ,而实际上在做企业的过程中,  他反而丧失了其中一些自由,  他希望成为人生福地的公司,  反而成了束缚自我与实现人生最大价值的“牢笼”。对公司员工来讲 ,也是这样的。

 

这种“公司囚徒”困境给人们带来哪些伤害与苦难呢 ? 主要有6苦:

 

3.1 追求之苦

常遭遇挫折困难与费心费力持续不断的学习和工作，带来的烦恼与压力之苦;  契约、目标与责任带来的压力与焦虑之苦;  求之不得与攀比失落之苦。

3.2 风险之苦

对投资风险的担心,  损失带来的心痛,  对未来不确定性的恐惧。

3.3 怨恨之苦

对周围的对抗者、不顺其意者、不喜欢者、伤害者的怨恨。

3.4 身体之苦

以上问题引发身体疾病而带来时切肤之痛，及折寿之心痛。

3.5 心灵之苦

心灵之苦之一是,  工作上目标管理带来的使人无心享受过程的牺牲及其无心享受生活闲暇的牺牲,  没有更多时间与心情去实现人生全面价值与更高价值的牺牲。这都从时间上压缩了人生。心灵之苦之二是,  当一个人终于获得财务自由与时间自由之后,  只能享受物质与肉体的快乐,  却进入不了更灿烂更开阔更宁静的心灵世界。其精神生活狭隘而空虚，从一个囚笼进入另一个囚笼。

3.6 扭曲之苦

有些人变得更自私更贪婪,  捞偏门或损害顾客、员工利益或不愿分享,  而不能成就大我。有些人要么逃避事业或分裂事业、压缩事业，而最终牺牲更高级的自我实现。

 

来看看因人生6苦中的这苦或那苦而诱发“死病”、英年早逝的知名老板榜单:

均瑶董事长王均瑶死于54岁;

网易CEO孙德棣死于38岁;

同仁堂董事长张生瑜死于39岁;

北京江民科技创始人王江民死于59岁;

成都卫士通讯股份董事长李学军死于42岁;

山东民钢董事长王嘉民死于51岁

……

而那些死罪虽免活罪难逃、饱受人生6苦的老板与员工,  更是不计其数。