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这个故事常常被培训师错误地用来说明什么是执行力。
 

阿诺德和布鲁诺同时受雇于一家店铺，拿著同样的薪水。可是一段时间以后，阿诺德青云直上，而布鲁诺却仍在原地踏步。布鲁诺到老板那儿发牢骚。老板一边耐心地听著他的抱怨，一边在心里盘算著怎样向他解释清楚他和阿诺德之间差别。“布鲁诺，”老板说话了，“您去集市一趟，看看今天早上有什么卖的东西。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶快又跑到集市上，然后回来告诉老板说一共有40袋土豆。“价格是多少？”布鲁诺第三次跑到集市上问来了价格。“好吧”老板对他说，“现在请你坐在椅子上别说话，看看别人怎么说。”

 

阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说，到现在为止，只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是多少；土豆质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个钟头以后还会运来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢。

　　

此时，老板转向布鲁诺说：“现在你知道为什么阿诺德的薪水比你高了吧？”

我的质疑是 : 阿诺德真有那么强的执行力吗?布鲁诺执行力就很低吗 ?

 

2

要想正确回答以上质疑 ,先须搞明白什么是执行力。

 

当今 “执行力”成了一个大筐 ,什么管理问题都往里面装 ,并且还成了不少老板和部门经理推卸管理责任与掩盖自己领导力缺陷的一个幌子。其后果是欺人与自欺 ,使真正的管理问题得不到及时、彻底的解决 ,最终酿成企业致命疾痼。

 

一般人对执行力的认识有两个常见误区 :

 

把执行力当成 “自发力”

这种极端看法 ,是站在上级角度把下属的绩效好坏或能否完成任务都归因于员工的自身素质。而实际上导致员工绩效差与完不成任务的真相往往是因为上级的失职 :下属不知道执行什么任务，不知道执行的标准是什么，不知道为什么执行，不知道由谁来执行，不知道什么时候执行，不知道如何来执行，不知道执行的好处与执行不好的坏处。没有与组织匹配的执行力不是真正的执行力。

 

在本文开头的故事中 ,就存在着以上问题 :1) 老板沟通有问题 ,没有把任务及相关事情向两个下属交代清楚 ,使布鲁诺瞎跑几个来回。2) 老板对下属也没有进行过执行力训练。如阿诺德虽然做事很主动 ,但他犯了一个错 ,即不知道事先向老板问清楚任务 ,而是揣测老板的意图 ,这样可能产生错误的执行。主动性强并不等于执行力高。

 

把执行力当成 “贯彻力”

另一种极端观点,认为：下属只会做上级考核、检查的事，而不是上级希望他做的事 ,因此没有监督力控制力就没有执行力。这种在组织与上级的强制下产生的贯彻力，不是执行力 。贯彻力只能保公司一时生存 ,而执行力使企业持续发展。这种管理者重视组织控制与下属服从，而疏忽开发发挥员工潜能与执行力。他(她)们既使完成了业绩任务也不能算是好的领导。

什么是执行力呢 ?

 

世上没有天生的执行力。执行力也不是组织与上级控制强制下的实施行为。我认为 ,执行力是人们在一定的组织(如公司等)管理平台上所具有的独立自觉的职责履行能力。从这个定义来看 ,不仅一线员工需要执行力 ,老板与各级经理人员也需要执行力。

 

因为执行力是对组织职责的履行 ,所以组织职责设计合不合理、有没有告知执行者、有没有给予执行者完成职责必要的资源与权力及知识信息 ,都会影响执行力。执行力在任何组织中不是孤立的、自发的，是有先决条件的;

 

因为执行力具有独立自觉性 ,所以各级经理人的日常管理活动 ,不仅是为了监督公司任务的贯彻落实 ,还要开发与释放下属独立履行职责所需要的能力 ,如自觉的意愿、动机、承诺 , 专注结果与快速行动的习惯  ,及学习与专业技能。

 

3

执行力是设计出来的。

 

《晏子春秋·内篇杂下》：“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。”橘树生长在淮河以南的地方就是橘树，生长在淮河以北的地方就是枳树，只是叶相像罢了，果实的味道却不同。为什么会这样呢？（是因为）水土条件不相同啊。同样的道理 ,有的人在这家公司公司做事绩效突出 ,而到了另一家公司便执行力大为逊色。

 

这说明执行力的发挥离不开公司平台 ,不同管理水平的公司平台产生不同水平的执行力。

 

打造高水平的执行力需要什么样的管理平台呢 ? 我在跨越式发展理论中,  为此总结出一套“跨越式管理系统”方法,  这个管理系统的平台需要建立七个子系统。

1) 跨越式企业文化管理系统。又称“三维企业文化管理系统” ,从“人生终极价值观”“跨越式发展价值观”“可操作性”三个维度 ,扩展了常规企业文化的高度和深度及影响力。企业文化是引导员工心态与核心能力的关键。

 

2) 跨越式战略导控系统。建立与拥有战略导控系统是企业成熟和卓越的标志。没有成功的战略与商业模式 ,任何貌似强大的执行力都会失败。

 

3) EREl流程管理。它使企业具备管理、发展、业务等全面流程改进的自我进化能力。EREl是发展链再造、发展链改善的英文缩写。流程管理规范了执行力的内涵，并使员工从“靠领导推动工作”转向“靠流程管理工作”。

 

4) 高成长组织。好的组织设计如组织结构、职务说明书等 ,使执行力变得具有明确性与可行性。

 

5) 合伙人激励机制。这种机制从高物质激励与充分尊重员工的角度 ,使员工执行力的外在驱动力达到最高水平。

 

6) 369人才开发系统。这是以培养内部企业家、高创造力骨干、高执行力员工三种人才为中心的一套人力资源开发体系。卓越公司都拥有这样的各种人才与执行力的高效培养体系。

 

7) FBE绩效管理系统。FBE是快速行动、全面受控、准确达成的英文缩写,这是跨越式发展绩效控制的三个特征。其中一项 ,就是要求上下级在以下目标各方面充分沟通并达成承诺 : 目标必须是具体的(Specific)；目标必须是可以衡量的(Measurable)；目标必须是可以达到的(Attainable)；目标必须和其他目标具有相关性(Relevant)；目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。这是做好每项工作提高执行力的前提条件。还有 ,严格的绩效管理是对执行力的经常训练与促成。

 

4

执行力是造就出来的。

在“跨越式管理系统”369人才开发系统中 ,我设计了一套人才与执行力生产“流水线” ,它包括七个步骤 : 1) 人才战略 ,2) 核心能力与各类职位胜任力标准 ,3) 内外部招聘 ,4) 评估 ,5) 发展规划 ,6) 培养 ,7) 使用与调整。

 

其中 ,评估与使用调整是两个关键环节。通过这两个环节把同企业文化、岗位相匹配的与不匹配的员工区分出来 ,分别采取不同对策 ,以提升企业的整体执行力水平。

 

第一类。这种人绩效很一般，能力一般，价值观得分又很低。你要对每个人进行一个价值观匹配度的考核，比如说进行问卷调查、日常言行观察等，基本上判断出这个人的价值观和你的公司价值观的匹配度是多少。如果说能力一般，价值观得分又很低的情况下，这样的员工在招聘的时候一般就不能要。公司用人原则应是价值观第一，能力第二。

第二类。其价值观跟公司非常匹配，但绩效不达标，能力一般。对待这类员工一般来讲应给予至少一次机会，或者培训的机会，或者转岗的机会。看看是否有别的喜好和才能。

第三类，能力、绩效和价值观都在90分左右的员工。如果这类员工占公司80%,一般来讲是正常的结构。

第四类。这种员工与公司价值观匹配度非常高，能力与绩效也非常好。如果这类员工占20%，是比较好的结构。

第五类，能力非常强，业绩非常好，但是他的价值观跟企业不匹配，这类人最难对待，各个老板都不太好定夺。如果他对公司进行破坏，会造成很大的影响力和杀伤力。当然这种人能力强，隐藏性很强，一开始可能发现不了他的价值观跟你有什么重大的不同。但一旦发现 ,轻度的应限制使用 ,问题严重的要立即清退。

 

5

执行力是搭建出来的。

 

柳传志讲:“先搭班子、后定战略、再带队伍 ”,这是有道理的。执行力是一级级搭建起来 ,上级在下一层 ,下级在上一层 ,每一个上级的执行力是下级执行力的先决条件。

 

提高执行力的关键在于各个层级的员工真正明确和履行各自的岗位职责，在其位、谋其政，心往一处想，劲往一处使，形成执行合力。

 

提高执行力，老板与高层要具备战略管理能力 ,打造出一个好的管理系统平台。提高执行力，各级中层干部要切实发挥“桥梁”作用 ,强化监督力与领导力。中层干部的主要职责就是承上启下，既要对上级负责，又要对下级负责。既要控制事 ,又要关心人并培训下属的执行力。

 

6

执行力是一对一领导出来的。

 

上级管理者对下属执行力的开发 ,不是“批量”生产出来的。执行力是由能力和意愿两个部分组成的。能力是个人或组织在某一项特定的工作或活动中所表现出的知识、经验、技能与才干。意愿是指个人或组织完成某一项特定的工作或活动而表现出的信心、承诺和动机。

 

不同下属其执行力水平是有差别的。就同一个人而言，执行力也会发生变化的。由于被要求完成的工作不同，人们的执行力往往也会处于不同的水平。就同一类任务而言，执行力也是有可能发生变化的。由于被要求完成任务的环境不同或条件的变化，人们的执行力往往也会处于不同的水平。

 

领导者若要实施有效的管理，就必须善于区分和把握被领导者当下的状态，根据不同员工的不同执行力程度 ,采取不同领导方式进行量身定制。

 

1) 对没能力，没意愿的员工,采取“告知型领导风格”：指导性行为多,支持性行为少。领导者对于被领导者给予明确的指令并近距离监督；

 

2) 对没能力，有意愿的员工,采取“推销型领导风格”：指导性行为多,支持性行为多。领导者对于被领导者进行监督、指导、倾听、鼓励和允许试错，并鼓励对方参与决策；

 

3) 对有能力，没意愿的员工,采取“参与型领导风格”：支持性行为多,指导性行为少。领导者鼓励被领导者自主决策，鼓励他们按照自己的方式做事情。

 

4) 对有能力，有意愿的员工,采取“授权型领导风格”：指导性行为少,支持性行为少。由被领导者自己决策并执行。